Una denuncia interna ignorada, una factura sin respaldo suficiente o un tercero que ofrece una ventaja indebida pueden activar una investigación penal con consecuencias que exceden al área jurídica. Cuando Fiscalía solicita antecedentes, incauta dispositivos o cita a declarar a ejecutivos, la continuidad operacional, el patrimonio y la reputación ya están bajo presión. El compliance penal preventivo busca intervenir antes de ese punto: identifica riesgos reales, define controles verificables y prepara a la empresa para responder con criterio jurídico si surge una alerta.
Para directorios, gerencias y propietarios, no se trata de acumular protocolos ni de replicar modelos extranjeros. Se trata de disminuir la probabilidad de que una decisión comercial, una omisión de supervisión o una actuación de un dependiente se transforme en responsabilidad penal para la organización y sus responsables.
Por qué el compliance penal preventivo es una decisión de directorio
La Ley N.º 20.393 establece la responsabilidad penal de las personas jurídicas por determinados delitos cometidos en su interés o provecho, directo o indirecto, por propietarios, controladores, ejecutivos principales, representantes, trabajadores y, en ciertos casos, terceros vinculados. La empresa puede enfrentar multas, prohibición de celebrar actos y contratos con organismos del Estado, pérdida de beneficios fiscales, comiso e incluso la disolución.
El escenario se volvió más exigente con la Ley N.º 21.595, sobre delitos económicos y atentados contra el medio ambiente. Esta normativa amplió significativamente el catálogo de delitos que puede generar responsabilidad penal de la persona jurídica y elevó la relevancia de los deberes de dirección y supervisión. Conductas relacionadas con administración desleal, cohecho, delitos tributarios, lavado de activos, libre competencia, protección ambiental, seguridad laboral, mercado de valores o datos personales pueden requerir una revisión seria según el giro de cada compañía.
Un modelo de prevención no constituye una garantía automática de impunidad. Su valor depende de que sea adecuado al tamaño, giro, estructura y riesgos concretos de la empresa; que se aplique efectivamente; y que exista evidencia de supervisión, actualización y corrección. Un código de ética archivado, firmado una vez por los trabajadores y desconocido por la gerencia, difícilmente resistirá el escrutinio de una investigación penal.
La pregunta relevante no es si la compañía posee un manual. Es si puede demostrar que detectó sus zonas de exposición, asignó responsables, estableció controles razonables y actuó cuando aparecieron señales de alerta.
Riesgos que exigen una revisión inmediata
No todas las empresas enfrentan el mismo nivel de exposición. Una inmobiliaria que obtiene permisos y contrata con municipios no tiene idénticos riesgos que una empresa tecnológica que trata grandes volúmenes de información, ni que una compañía exportadora que utiliza agentes, operadores logísticos y proveedores en distintas jurisdicciones.
Hay circunstancias que justifican actuar sin demora. Entre ellas, licitaciones o contratos con entidades públicas; pagos relevantes a consultores o intermediarios; operaciones con partes relacionadas; manejo de efectivo; crecimiento acelerado sin controles equivalentes; adquisiciones de sociedades; observaciones de auditoría; denuncias de acoso, fraude o apropiación indebida; y exigencias contractuales de clientes, bancos o inversionistas.
También merece atención especial la relación con terceros. Muchas investigaciones nacen fuera de la oficina principal: un proveedor que presenta documentación falsa, un asesor que promete influencias, un transportista que incumple normativa ambiental o un agente comercial cuya retribución no guarda relación con servicios verificables. Delegar una función no elimina el deber de conocer con quién se contrata ni de controlar pagos y autorizaciones sensibles.
Qué debe incluir un modelo que sirva en una crisis
Un programa eficaz comienza con una matriz de riesgos penales específica. No basta con copiar delitos de una lista legal. Se deben revisar procesos concretos: compras, ventas, licitaciones, tesorería, contratación de personal, permisos, relacionamiento con autoridades, donaciones, gestión ambiental, tratamiento de información y cierre de negocios con contrapartes de riesgo.
A partir de ese diagnóstico, la empresa debe establecer controles proporcionales. Por ejemplo, una política de debida diligencia para proveedores y clientes relevantes, reglas de aprobación para pagos extraordinarios, respaldo de servicios prestados, revisión de conflictos de interés y cláusulas contractuales que permitan exigir información, investigar incumplimientos y terminar relaciones cuando corresponda.
El encargado de prevención debe contar con atribuciones, acceso a información y recursos acordes con la realidad de la organización. Nombrar a una persona sin independencia práctica, sin presupuesto o subordinada a quienes debe supervisar crea un problema adicional. En empresas pequeñas, las funciones pueden adaptarse, pero la falta de complejidad corporativa no justifica la ausencia de controles mínimos.
La capacitación debe concentrarse en decisiones que los equipos efectivamente toman. Un gerente de compras requiere criterios claros sobre cotizaciones, proveedores y pagos. Un equipo comercial necesita saber cuándo una comisión, regalo, invitación o gestión ante una autoridad puede cruzar una línea penal. Los directores deben comprender qué antecedentes pedir, qué alertas escalar y cómo dejar constancia de sus decisiones.
Canal de denuncias e investigación interna
Un canal de denuncias mal administrado puede agravar una contingencia. Si no resguarda confidencialidad, si no ofrece alternativas de reporte o si permite represalias, los trabajadores dejarán de utilizarlo y el problema llegará tarde, por vías externas o directamente ante la autoridad.
La recepción de una denuncia no equivale a acreditar un delito. Exige una respuesta ordenada: preservar documentos y comunicaciones pertinentes, definir quién investigará, evitar conflictos de interés, entrevistar a las personas necesarias y registrar decisiones. La empresa debe actuar con prudencia para no vulnerar derechos laborales, confidencialidad profesional ni normas de protección de datos.
En asuntos sensibles, la investigación interna requiere dirección penal desde el inicio. Una entrevista improvisada puede alertar a involucrados, destruir evidencia o producir declaraciones inconsistentes que después afecten la posición de la compañía. Del mismo modo, denunciar de manera apresurada ante Fiscalía sin conocer los hechos esenciales puede generar consecuencias difíciles de revertir.
La decisión de autodenunciar, colaborar o ejercer acciones judiciales depende de los antecedentes, del nivel de participación de la empresa, de la calidad de la evidencia disponible y de la urgencia de impedir un daño mayor. No existe una fórmula única. Lo decisivo es adoptar una estrategia fundada antes de que terceros controlen el relato y la evidencia.
La prueba de verdad: fiscalización, querella o formalización
El compliance se evalúa con mayor rigor cuando la empresa enfrenta una diligencia investigativa. Fiscalía, policías, reguladores, clientes y acreedores no revisarán solamente la existencia de políticas. Buscarán correos, actas, registros de capacitación, reportes del canal de denuncias, antecedentes de debida diligencia, medidas disciplinarias y evidencia de que los controles funcionaban antes del hecho investigado.
Por eso, la documentación debe ser clara y trazable. Registrar una alerta, revisar un pago, rechazar un proveedor o separar temporalmente a un trabajador puede ser tan relevante como el protocolo que ordenaba hacerlo. La prevención penal exige gestión cotidiana, no una reacción comunicacional una vez que aparece una querella o una citación.
La experiencia litigando causas complejas permite anticipar cómo se leerá cada antecedente en una carpeta investigativa y luego en audiencia. Pedro Orthusteguy Hinrichsen aborda la prevención con esa perspectiva: preparar a la empresa para reducir riesgos, pero también para defender decisiones legítimas si una investigación penal se vuelve inevitable.
Cómo avanzar sin paralizar el negocio
Una revisión seria no debe detener operaciones ni imponer burocracia innecesaria. El trabajo debe priorizar los procesos con mayor exposición, definir responsables y fijar medidas que puedan ejecutarse y auditarse. Una empresa con pocos trabajadores puede requerir controles simples y directos; un grupo empresarial, en cambio, necesitará coordinación entre filiales, matrices, áreas de negocio y terceros críticos.
El costo de prevenir debe compararse con el costo real de reaccionar tarde: suspensión de contratos, pérdida de financiamiento, salida de ejecutivos, incautación de información, exposición pública y una defensa penal bajo presión. La prevención no elimina todos los riesgos, pero permite enfrentarlos con antecedentes, disciplina y una posición jurídica defendible.
El momento más útil para revisar la exposición penal no es después de una entrada y registro, una formalización o una crisis reputacional. Es cuando la empresa todavía puede corregir procesos, exigir explicaciones y tomar decisiones con control de sus tiempos.
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