Una factura sin respaldo, una intermediación comercial sin explicación o un pago aprobado con premura pueden dejar de ser solo una anomalía interna. Con los cambios legales anticorrupción empresarial en Chile, esas decisiones pueden abrir una investigación penal que comprometa a la empresa, a su directorio y a quienes ejercen funciones de administración o supervisión.
La Ley N.º 21.595, sobre delitos económicos, modificó de manera profunda el escenario de cumplimiento corporativo. Su efecto no se limita a crear nuevas figuras penales: amplía la exposición de las personas jurídicas bajo la Ley N.º 20.393, eleva las consecuencias sancionatorias y exige que los modelos de prevención funcionen en los hechos, no solo en manuales archivados.
Para una organización, el punto crítico ya no es preguntarse si cuenta con un código de ética. La pregunta correcta es si puede demostrar que identificó sus riesgos, estableció controles razonables, investigó alertas y reaccionó antes de que una irregularidad escale a una querella, una formalización o una crisis reputacional.
Qué cambió en la responsabilidad penal de la empresa
La Ley N.º 20.393 establece la responsabilidad penal de las personas jurídicas por determinados delitos cometidos directa e inmediatamente en su interés o para su provecho, por personas que ocupan funciones relevantes dentro de la organización o por quienes se encuentran bajo su dirección o supervisión. La Ley N.º 21.595 amplió significativamente el catálogo de delitos que puede generar esa responsabilidad.
Esto incluye conductas asociadas a corrupción, administración desleal, delitos tributarios, delitos ambientales, receptación, lavado de activos y otras figuras económicas. El análisis ya no puede quedar limitado a la relación de la empresa con funcionarios públicos. Una operación entre privados, una contratación de asesorías ficticias o una alteración contable también pueden adquirir relevancia penal, según sus circunstancias.
La ampliación importa especialmente para empresas que operan mediante redes de proveedores, agentes comerciales, consultores, contratistas o sociedades relacionadas. Allí suele concentrarse el riesgo: el pago no necesariamente lo ejecuta un gerente, pero puede haberse autorizado, tolerado o facilitado desde la estructura corporativa.
Tampoco basta con afirmar que el hecho fue cometido por una persona aislada. Si la organización carecía de controles adecuados para prevenirlo, la fiscalía puede examinar esa omisión como un elemento central de la responsabilidad de la empresa. La defensa debe construirse con evidencia concreta sobre cómo operaban los procesos antes del hecho investigado.
El modelo de prevención debe ser efectivo
La ley reconoce que un modelo de prevención de delitos adecuadamente implementado puede ser decisivo para excluir o atenuar la responsabilidad penal de la persona jurídica. Sin embargo, no existe una fórmula puramente documental. Un reglamento copiado de otra compañía, un encargado de prevención sin independencia real o capacitaciones sin registro difícilmente resistirán un examen serio durante una investigación.
Un modelo útil debe responder al tamaño, giro, complejidad y nivel de riesgo de la organización. Una empresa con licitaciones públicas, permisos sectoriales y pagos a intermediarios enfrenta una matriz distinta de la que presta servicios profesionales a pocos clientes. Aplicar controles idénticos a ambos casos puede ser insuficiente en uno y desproporcionado en otro.
La efectividad se observa en decisiones verificables: quién aprueba pagos sensibles, cómo se valida a un tercero, qué antecedentes se exigen antes de contratarlo, cómo se reportan conflictos de interés y qué ocurre cuando una denuncia llega a la empresa. Si el canal de denuncias existe, pero nadie analiza los reportes ni conserva trazabilidad de sus decisiones, su valor preventivo es limitado.
Cambios legales anticorrupción empresarial que exigen acción
El mayor riesgo no se concentra solamente en empresas grandes. Las organizaciones medianas suelen tener relaciones comerciales más informales, concentración de funciones y menor segregación entre quien negocia, contrata, recibe y aprueba pagos. Esas condiciones pueden facilitar fraudes o sobornos y, al mismo tiempo, dificultar una respuesta defensiva posterior.
Las áreas que requieren revisión prioritaria son las contrataciones, compras, ventas con comisiones variables, rendiciones de gastos, donaciones, auspicios, cajas chicas, uso de consultores y vínculos con autoridades o entidades reguladas. No se trata de paralizar la operación con autorizaciones innecesarias. Se trata de definir controles donde existe una posibilidad concreta de desvío.
En materia de terceros, la debida diligencia debe ser proporcional al riesgo. Un proveedor habitual de insumos básicos no exige el mismo escrutinio que un gestor que ofrece obtener permisos, contactar autoridades o abrir mercados mediante comisiones elevadas. En este último caso, la empresa debe poder explicar por qué lo contrató, qué servicio específico prestaría, cómo se calculó su remuneración y qué evidencia respalda su trabajo.
La documentación comercial cumple una función penal relevante. Contratos ambiguos, objetos sociales demasiado amplios, informes genéricos y pagos sin respaldo no prueban por sí solos un delito, pero pueden fortalecer una hipótesis investigativa. Por el contrario, una relación comercial real, trazable y razonablemente valorizada entrega elementos objetivos para discutir imputaciones.
Directorio, gerencia y encargados de prevención
Los directores y gerentes no pueden delegar el problema sin supervisión. La delegación de tareas es legítima, pero exige información suficiente, definición de responsabilidades y seguimiento. Cuando surge una alerta relevante, la pasividad puede tener un costo alto para la empresa y para quienes debían controlar.
El encargado de prevención necesita atribuciones reales, acceso a información y autonomía para reportar. Si depende operativamente de la misma área cuyos actos debe revisar, su independencia queda cuestionada. En empresas de menor tamaño, donde no es viable una estructura interna extensa, pueden implementarse soluciones externas o mixtas, siempre que exista continuidad, conocimiento del negocio y evidencia de su funcionamiento.
El directorio debe recibir reportes periódicos que no sean meras formalidades. Debe conocer los riesgos principales, las investigaciones internas en curso, las deficiencias detectadas y las medidas correctivas adoptadas. Las actas bien elaboradas no sustituyen la gestión, pero acreditan que existió supervisión informada y decisiones oportunas.
Qué hacer ante una denuncia o una señal de irregularidad
La reacción inicial puede definir el curso completo del caso. El error frecuente es intentar resolver el problema de manera informal, hablar con involucrados sin una estrategia o modificar documentos antes de comprender el alcance de los hechos. Esas actuaciones pueden afectar la evidencia, generar contradicciones y aumentar la exposición de la empresa.
Ante una alerta seria, corresponde preservar información relevante, restringir accesos cuando sea necesario y realizar una evaluación jurídica temprana. Esa revisión debe determinar si hay indicios de delito, quiénes podrían estar involucrados, qué documentos y comunicaciones deben resguardarse y qué deberes regulatorios o contractuales podrían activarse.
Una investigación interna no es una cacería de culpables ni un ejercicio de relaciones públicas. Debe tener objeto definido, manejo reservado de antecedentes, entrevistas bien preparadas y resguardo de garantías básicas. La confidencialidad es esencial, pero no autoriza a ocultar evidencia ni a interferir con una eventual investigación del Ministerio Público.
Si ya existe una querella, citación, incautación, entrada y registro o requerimiento de información, la respuesta requiere defensa penal estratégica desde el primer momento. Hay que evaluar la legalidad y alcance de las diligencias, ordenar los antecedentes, definir vocerías y evitar declaraciones improvisadas de ejecutivos o trabajadores. En causas complejas, conocer la lógica investigativa de la fiscalía es tan relevante como litigar ante el tribunal.
Pedro Orthusteguy Hinrichsen aporta esa mirada desde su experiencia como exfiscal y litigante en procesos penales de alta complejidad: anticipar cómo se construye una teoría del caso permite preparar una defensa con hechos, documentos y decisiones procesales oportunas.
Prevención que protege continuidad y reputación
Un programa anticorrupción no elimina por completo el riesgo de que una persona cometa una irregularidad. Ninguna empresa controla cada decisión individual. Lo que sí puede hacer es reducir las oportunidades, detectar alertas antes y acreditar que actuó con un estándar serio de prevención y supervisión.
La revisión debe ser periódica, especialmente después de una adquisición, cambio de administración, expansión a nuevos mercados, inicio de contratos públicos o aparición de una denuncia. Los riesgos cambian con la operación; un modelo que no se actualiza pierde capacidad de protección.
Esperar a que llegue una citación para revisar controles suele ser demasiado tarde. La mejor defensa frente a los cambios legales anticorrupción empresarial es una empresa capaz de explicar, con evidencia, cómo previene, detecta y corrige. Esa preparación protege el patrimonio, la continuidad operacional y la posición de quienes deberán responder cuando una decisión comercial sea examinada en sede penal.
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