Una denuncia por fraude, cohecho, lavado de activos o delito tributario no solo compromete a quien ejecutó la conducta. Puede abrir una investigación que alcance a la empresa, a su directorio y a los ejecutivos que tenían deberes de supervisión. Un modelo de prevención de delitos en la empresa no es un documento para archivar: es una línea de defensa que debe operar antes de la querella, la citación de Fiscalía o una eventual formalización.
En Chile, la Ley N.º 20.393 establece la responsabilidad penal de las personas jurídicas respecto de determinados delitos. Su alcance ha adquirido especial relevancia tras las modificaciones introducidas por la Ley N.º 21.595, sobre delitos económicos, que amplió los riesgos para organizaciones de múltiples sectores. La pregunta ya no es si una compañía grande debe prevenir. La pregunta es si sus controles pueden resistir el escrutinio de una investigación penal.
Cuándo el riesgo deja de ser interno y pasa a ser penal
Muchas crisis comienzan como una alerta operativa: un proveedor con facturas inconsistentes, pagos urgentes sin respaldo, una licitación ganada en condiciones inusuales, accesos indebidos a información o un trabajador que manipula inventarios. El error frecuente es tratar estos hechos solo como incumplimientos laborales, contables o administrativos.
Si existen antecedentes de una conducta delictiva cometida en beneficio o interés de la empresa, la situación puede escalar. Fiscalía revisará quién decidió, quién autorizó, qué controles existían, qué señales fueron ignoradas y si la organización tenía medios razonables para prevenir el hecho. También puede requerir correos, contratos, registros contables, teléfonos corporativos y declaraciones de trabajadores.
La responsabilidad penal de la persona jurídica no reemplaza la responsabilidad de las personas naturales. Ambas pueden coexistir. Un gerente, representante legal, jefe de área o integrante del directorio puede enfrentar consecuencias personales, mientras la empresa se expone a penas como multas, prohibición de contratar con el Estado, pérdida de beneficios fiscales, supervisión judicial, comiso o incluso disolución, según la gravedad y el caso concreto.
Qué exige un modelo de prevención de delitos empresa eficaz
La ley no protege a una empresa que adopta un manual estándar, nombra formalmente a un encargado y nunca vuelve a revisar el sistema. La eficacia se mide en hechos: controles aplicados, decisiones trazables, capacitaciones verificables, investigaciones internas serias y correcciones oportunas.
Un modelo de prevención de delitos empresa debe construirse desde la realidad del negocio. Una constructora expuesta a permisos, licitaciones y contratistas enfrenta riesgos distintos a los de una empresa tecnológica que administra bases de datos, pagos digitales y propiedad intelectual. Tampoco es igual el escenario de una sociedad familiar con decisiones concentradas que el de un grupo empresarial con filiales, operaciones internacionales y proveedores masivos.
El punto de partida es una matriz de riesgos penales. No basta con enumerar delitos. Debe identificar procesos concretos donde una conducta irregular podría ocurrir: relación con funcionarios públicos, selección y pago de proveedores, rendición de gastos, contratación de personal, donaciones, gestión de residuos, comercio exterior, información confidencial, seguridad informática o reportes tributarios.
Luego corresponde definir responsables, controles y evidencia. Si un pago requiere doble aprobación, el sistema debe mostrar quién aprobó, cuándo lo hizo y qué documentos revisó. Si se prohíben regalos a funcionarios, debe existir un procedimiento claro para declarar, autorizar o rechazar cortesías. Si se exige debida diligencia a terceros, la empresa debe poder acreditar que realmente evaluó al proveedor antes de contratarlo.
El encargado de prevención debe tener autonomía real
Designar a un encargado de prevención es necesario, pero insuficiente si carece de acceso a información, presupuesto o independencia para reportar incumplimientos. Su función no puede reducirse a enviar correos recordatorios una vez al año.
Debe contar con facultades definidas para monitorear controles, proponer medidas, recibir denuncias, coordinar investigaciones y reportar a la administración o al directorio. En empresas pequeñas, esta función puede recaer en una persona interna con apoyo externo especializado. En organizaciones de mayor complejidad, puede requerir un equipo de cumplimiento, auditoría y asesoría penal coordinados bajo reglas claras.
La autonomía exige también protección frente a presiones comerciales. Ningún objetivo de venta, cierre de negocio o urgencia financiera justifica omitir revisiones mínimas. Cuando el mensaje real de la administración es “resuelva como sea”, el modelo pierde valor probatorio y preventivo.
Canal de denuncias, investigación y reacción documentada
Un canal de denuncias útil debe ser confidencial, accesible y conocido por trabajadores y terceros relevantes. La denuncia anónima puede ser necesaria en ambientes donde existe temor a represalias. Sin embargo, recibir información es solo el inicio: la empresa necesita un protocolo para evaluar antecedentes, preservar evidencia, entrevistar personas y decidir medidas sin improvisación.
La reacción debe ser proporcional. No toda alerta justifica una denuncia inmediata ante la autoridad, pero tampoco toda irregularidad puede resolverse con una conversación informal. Dependiendo de los antecedentes, puede ser necesario suspender pagos, separar preventivamente a un trabajador de funciones sensibles, revisar contratos, resguardar dispositivos, realizar una auditoría forense o ejercer acciones judiciales.
La investigación interna tiene límites. Debe respetar la legislación laboral, la privacidad, el debido proceso y las políticas de uso de equipos corporativos. Además, una indagación mal conducida puede destruir evidencia, alertar a involucrados o generar declaraciones contradictorias que luego serán relevantes en sede penal. Por eso, ante hechos graves, la estrategia legal debe definirse desde el primer día.
Delitos y áreas que requieren atención prioritaria
La lista aplicable depende del giro, tamaño y exposición de cada compañía. Aun así, existen focos recurrentes que merecen revisión reforzada:
- Pagos, regalos, intermediarios y licitaciones que puedan derivar en cohecho u otras conductas indebidas frente a funcionarios públicos.
- Facturación, declaraciones, devoluciones y registros que puedan involucrar delitos tributarios o fraude.
- Operaciones inusuales, uso de efectivo, clientes o proveedores sin trazabilidad y estructuras societarias que aumenten riesgos de lavado de activos.
- Accesos a sistemas, fuga de información, suplantaciones, fraudes electrónicos y otros delitos informáticos.
- Procesos ambientales, laborales, de seguridad y manejo de residuos donde una omisión puede generar consecuencias penales para personas y empresa.
No se trata de asumir que todos los trabajadores actuarán de mala fe. Se trata de reconocer que los incentivos, la falta de supervisión y los procesos opacos crean oportunidades. La prevención inteligente protege a los equipos honestos y permite detectar a tiempo conductas que dañan el patrimonio y la reputación de la organización.
El directorio no puede delegar por completo la prevención
El directorio y la alta administración no ejecutan cada control, pero sí deben asegurar que el sistema exista, tenga recursos y sea revisado. Su deber se traduce en preguntas precisas: ¿cuáles son los riesgos penales prioritarios?, ¿qué incidentes se han reportado?, ¿cuánto tarda la empresa en investigar?, ¿qué terceros concentran mayores pagos?, ¿qué controles fallaron y qué se corrigió?
Las actas deben reflejar una supervisión efectiva, no fórmulas genéricas. Aprobar una política sin recibir reportes posteriores ofrece una defensa débil. En cambio, revisar indicadores, exigir planes de mejora y documentar decisiones permite demostrar que la prevención formaba parte del gobierno corporativo.
También es decisivo integrar el modelo a las operaciones. Recursos Humanos debe considerarlo en contrataciones y medidas disciplinarias; Finanzas, en pagos y rendiciones; Compras, en la evaluación de proveedores; Tecnología, en accesos y trazabilidad; y el área legal, en contratos, cláusulas de cumplimiento y respuesta ante contingencias. Un modelo aislado en una carpeta de cumplimiento no controla el negocio.
Cómo responder cuando ya existe una alerta seria
Ante una denuncia, fiscalización o requerimiento de información, la velocidad importa. La primera medida es preservar antecedentes sin alterar documentos, correos, respaldos contables o dispositivos. Después, debe evaluarse el riesgo penal concreto, las personas involucradas, los deberes de denuncia aplicables y la necesidad de una investigación interna dirigida por profesionales con experiencia procesal.
No conviene entregar explicaciones apresuradas ni construir una versión antes de revisar los hechos. Del mismo modo, ocultar información o presionar a trabajadores puede agravar la exposición. Una defensa efectiva comienza por entender cómo Fiscalía interpretará los documentos, qué hipótesis investigativa podría desarrollar y qué evidencia permite confirmar o descartar responsabilidades.
La experiencia en litigación penal es relevante porque la prevención y la defensa no son etapas separadas. Un modelo bien diseñado genera evidencia de control; una crisis bien manejada evita decisiones que luego pueden perjudicar a la empresa y a sus directivos. Pedro Orthusteguy Hinrichsen aborda estas contingencias con una mirada práctica: anticipar el riesgo, proteger la posición procesal del cliente y actuar con precisión cuando la investigación ya está en curso.
La medida más útil no es esperar a que ocurra un delito para revisar protocolos. Es someter los procesos críticos a una evaluación seria ahora, corregir vacíos y dejar evidencia de que la empresa eligió prevenir antes de tener que defenderse.
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