Una empresa puede tener códigos de ética, controles financieros y contratos bien redactados, pero eso no basta frente a una investigación penal. Los requisitos del modelo de prevención de delitos exigen que la organización pueda demostrar que identificó sus riesgos reales, estableció controles eficaces y reaccionó ante incumplimientos. Cuando la Fiscalía investiga, los documentos genéricos preparados para cumplir una formalidad suelen quedar expuestos rápidamente.
La Ley N.º 20.393 regula la responsabilidad penal de las personas jurídicas en Chile. Su alcance fue ampliado de manera relevante por la Ley N.º 21.595 sobre delitos económicos, que incorporó nuevos delitos y elevó el estándar esperado de las empresas. El modelo de prevención dejó de ser un documento reservado para grandes compañías reguladas. Hoy es una herramienta de defensa corporativa para sociedades familiares, inmobiliarias, constructoras, proveedores, empresas de servicios, fundaciones y organizaciones con operaciones expuestas.
Qué exige la ley para un modelo de prevención de delitos
El artículo 4 de la Ley N.º 20.393 establece la base del modelo. No existe un formato único que pueda copiarse sin revisión. El sistema debe ser adecuado al giro, tamaño, complejidad, nivel de riesgo, recursos y actividades concretas de cada entidad. Una matriz diseñada para una entidad financiera no protege necesariamente a una empresa de transporte, una clínica o una compañía que contrata intensivamente con el Estado.
La pregunta decisiva no es si la empresa tiene un manual, sino si puede acreditar que su sistema funcionaba antes del hecho investigado. Esa diferencia resulta central cuando se evalúa la eventual responsabilidad penal de la persona jurídica, la posición de los directores y gerentes, y la continuidad de la operación.
Identificación de actividades y procesos de riesgo
El primer requisito consiste en identificar las actividades o procesos en que podrían cometerse delitos. El análisis debe considerar cómo circula el dinero, quién aprueba pagos, cómo se seleccionan proveedores, qué relación existe con autoridades, qué intermediarios operan en nombre de la empresa y dónde se concentran facultades de decisión.
En una empresa constructora, por ejemplo, los riesgos pueden estar en licitaciones, permisos, subcontratación, disposición de residuos y pagos a gestores. En una compañía inmobiliaria, pueden aparecer en la compra de terrenos, corretaje, financiamiento, permisos municipales o uso de sociedades relacionadas. En una organización que recibe recursos públicos, el foco también debe considerar rendiciones, contratación y trazabilidad del gasto.
El análisis no debe limitarse a los delitos tradicionales de cohecho, lavado de activos o financiamiento del terrorismo. Tras la Ley N.º 21.595, corresponde revisar el catálogo aplicable a la actividad concreta de la empresa, incluidos eventuales delitos económicos, ambientales, tributarios, patrimoniales, informáticos y funcionarios. El riesgo penal cambia según el negocio y también según el modo en que se toman decisiones dentro de la organización.
Protocolos, controles y procedimientos verificables
Detectar el riesgo no sirve si no se traduce en reglas operativas. La empresa debe establecer protocolos y procedimientos que permitan prevenir y detectar conductas indebidas. Esto supone definir autorizaciones, separar funciones incompatibles, exigir respaldos documentales, verificar a terceros y crear mecanismos de revisión cuando una operación se aparta de los parámetros normales.
Un control útil indica quién hace qué, qué documento se requiere, cuándo se revisa y quién puede detener una operación. Decir que todo pago relevante debe ser autorizado no es suficiente si nadie ha definido qué se considera relevante, qué antecedentes deben acompañarse o cómo se registra la aprobación.
También deben existir reglas claras para la contratación y supervisión de terceros. Consultores, corredores, agentes, proveedores críticos y subcontratistas pueden generar exposición penal cuando actúan en beneficio o interés de la empresa, o cuando la falta de supervisión facilita la comisión de un delito. La debida diligencia debe ser proporcional: no todos los proveedores requieren el mismo nivel de revisión, pero los intermediarios vinculados a permisos, ventas sensibles, manejo de fondos o trato con organismos públicos exigen controles reforzados.
Encargado de prevención con autonomía real
La ley contempla la designación de un encargado de prevención. Su nombramiento no puede ser meramente simbólico. Debe contar con acceso a información, independencia razonable frente a las áreas que supervisa, recursos para desarrollar su función y comunicación directa con la administración superior o el órgano de gobierno que corresponda.
En empresas pequeñas, esta función puede recaer en una persona interna o externa, pero deben evitarse conflictos evidentes. Designar al mismo ejecutivo que autoriza pagos, negocia contratos y controla proveedores puede debilitar la credibilidad del sistema. En organizaciones de mayor tamaño, resulta aconsejable definir un equipo, presupuesto, calendario de controles y reportes periódicos al directorio.
La autonomía no significa aislar al encargado de prevención. Significa que puede advertir riesgos, pedir antecedentes, informar incumplimientos y proponer medidas sin que su intervención sea neutralizada por intereses comerciales de corto plazo.
Canal de denuncias, investigaciones y sanciones
Un modelo serio necesita mecanismos de denuncia seguros y conocidos por trabajadores y terceros relevantes. El canal debe permitir reportar hechos de manera confidencial, evitar represalias y asegurar una evaluación oportuna. Un buzón que nadie revisa puede transformarse en evidencia de negligencia, no de cumplimiento.
La empresa debe definir cómo recibe los antecedentes, quién realiza la investigación interna, cómo se preservan documentos y comunicaciones, qué medidas cautelares pueden adoptarse y cuándo corresponde informar al directorio o activar una asesoría penal externa. Cada denuncia no exige una autodenuncia ante la autoridad, pero ignorar señales de fraude, cohecho, administración desleal o alteración de registros puede agravar el escenario.
Las sanciones internas también deben ser coherentes con las políticas aprobadas y con la legislación laboral aplicable. Si una conducta prohibida se detecta repetidamente sin consecuencias, el modelo pierde capacidad preventiva. La respuesta debe ser proporcional, documentada y respetuosa del debido proceso interno.
Requisitos del modelo de prevención de delitos que suelen fallar
El error más frecuente es comprar un modelo estandarizado y asumir que su existencia evita automáticamente la responsabilidad penal. La certificación, cuando se obtiene, puede ser un antecedente relevante, pero no reemplaza la implementación efectiva ni garantiza por sí sola una exención de responsabilidad. Un certificado no corrige una matriz de riesgos desactualizada, controles inexistentes o investigaciones internas deficientes.
También falla el modelo que se entrega una vez al trabajador y nunca vuelve a explicarse. La capacitación debe ser específica para las funciones de cada área. Quien negocia con municipalidades, quien administra caja, quien contrata proveedores y quien aprueba estados de pago enfrentan riesgos distintos. La evidencia de asistencia, evaluación y actualización importa, especialmente si después se cuestiona que la empresa toleró una práctica irregular.
Otro punto crítico es la falta de respaldo. Ante una querella, una citación de la Fiscalía, una orden de entrada y registro o una formalización, la empresa debe poder exhibir versiones vigentes de sus políticas, actas de aprobación, capacitaciones, evaluaciones de terceros, controles ejecutados, denuncias recibidas y medidas adoptadas. La prevención debe dejar trazabilidad.
Cómo implementar el modelo sin paralizar el negocio
La implementación debe comenzar con un diagnóstico jurídico y operativo. No basta con entrevistar a la gerencia general. Es necesario revisar procesos sensibles, contratos, delegaciones de facultades, pagos, flujos de aprobación, relaciones con autoridades, sistemas de información y operaciones realizadas por terceros. Ese levantamiento permite priorizar los riesgos que requieren intervención inmediata.
Luego corresponde diseñar controles que sean exigentes, pero ejecutables. Un sistema excesivamente burocrático incentiva que las áreas lo eludan; uno demasiado flexible carece de valor defensivo. El equilibrio depende de la exposición de la empresa. Una operación habitual y de bajo monto no requiere la misma revisión que una transacción excepcional, un pago urgente al extranjero o la contratación de un intermediario para obtener una autorización administrativa.
La etapa final es la que suele definir el valor del modelo: supervisar, probar y corregir. Los riesgos cambian cuando la empresa entra a un nuevo mercado, participa en una licitación, adquiere otra sociedad, incorpora tecnología, enfrenta una crisis financiera o modifica su estructura de administración. Por eso el modelo requiere revisiones periódicas y ajustes documentados.
Un modelo de prevención bien construido no elimina por completo la posibilidad de que una persona cometa un delito. Lo que hace es proteger a la empresa con decisiones previas, controles comprobables y capacidad de reacción. Frente a una investigación penal, esa preparación puede marcar la diferencia entre una contingencia controlable y una crisis que comprometa patrimonio, reputación y continuidad operacional.
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